رفع الروح المعنوية

رفع الروح المعنوية وتحفيز الفريق

المحتويات
أ- رفع الروح المعنوية
1. تعريف الروح المعنوية
2. الروح المعنوية و احتياجات العاملين
3. دور القيادة في تنمية الروح المعنوية
ب- تحفيز الفريق
1. تعريف التحفيز
2. نظريات تحفيز العاملين
3. الأسس العملية لعمليات التحفيز
أ- رفع الروح المعنوية

أثبتت الدراسات أن قوة المشروع الحقيقية تكمن في أفراده أكثر مما تكمن في نظمهأو إجراءاته أو أصوله و موارده، , إن المشروع القادر علي رفع الروح المعنويةللأفراد يكون أكثر قدرة علي تدعيم مركزه التنافسي و مقابلة التحديات و تنمية روحالإنجاز وتطوير الأداء.
و تختص وظيفة التوجيه أساسا بإدارة السلوك البشري وتنمية التعاون الاختياري بينالعاملين لتحقيق أهدافهم وأهداف المنظمة. وتعتبر تنمية الروح المعنوية لفريق العملمن أهم عناصر عملية التوجيه التي يقوم بها قائد الفريق، وهي ركيزة أساسية للتوجيهلفعال بجانب ركيزتي الاتصال و القيادة. ويكون القائد مسئولا عن حفز العاملين للعملبكفاءة وفاعلية، وضمان ارتباط أهدافهم بأهداف المشروع، وذلك من خلال رفع معنوياتهم.
1- تعريف الروح المعنوية
عرف البعض الروح المعنوية بأنها قدرة الفريق علي التكاتف بإصرار و مثابرة و ثباتمن أجل تحقيق هدف مشترك.
ومن هذا التعريف نري أن الروح المعنوية ترتبط بخمسة عوامل هي:
1. ثقة أعضاء الفريق في الهدف.
2. ثقة أعضاء الفريق في القيادة.
3. ثقة أعضاء الفريق في بعضهم البعض.
4. الكفاءة التنظيمية للفريق.
5. الحالة العاطفية والنفسية و الذهنية لأعضاء المجموعة.
وفي كثير من الحالات يكون من الصعب تحقيق معدل عال لهذه العوامل مجتمعة، إلا أنهلا يلزم لرفع الروح المعنوية للفريق اكتمال هذه العناصر، كما أن انخفاض أحدها لايؤدي بالضرورة إلى انخفاض الروح المعنوية الكلية.
2- الروح المعنوية و احتياجات العاملين
بالإضافة إلى ضرورة أن يوفر العمل للعاملين المقابل لقضاء احتياجاتهمالأساسية من طعام وشراب و مسكن، فإن لهم مطالب أخري من بيئة العمل، منها:
1. توفير الفراغ الطبيعي و الاجتماعي.
2. إتاحة الفرص للتعبير عن أنفسهم وقدراتهم وآرائهم و مواهبهم.
3. تنمية مهاراتهم و قدراتهم.
4. الاعتراف بهم ضمن الهيئة الاجتماعية.
5. التقدير واحترام جهودهم وأفكارهم.
3- دور القيادة في تنمية الروح المعنوية
هناك العديد من العوامل التي تتفاعل مع بعضها لتوفير المناخ السلوكي السليم،وتطوير العلاقات داخل المشروع لتنطوي علي جو من الثقة والاحترام و التعاون يؤدي إلىرفع روحهم المعنوية و زيادة إنتاجيتهم.
ومن هذه العوامل:
1. توافر فرص الاتصال الشخصي و المباشر.
2. أسلوب تفويض السلطات ودعم القدرة علي اتخاذ القرار.
3. الأهداف الواقعية و الطموحة.
4. أسلوب القيادة والإشراف (العدالة– التوجيه نحو تحقيق الأهداف – التدعيم – النقدالهادف).
5. الهيكل التنظيمي و النظام الإداري (وضوح السلطات و المسئوليات ، نظم الحوافز) .
6. أسلوب معالجة الشكاوي و التظلمات.
4- صفات الوظيفة ورفع الروح المعنوية
توجد العديد من الصفات تتعلق بالوظيفة، وعند مراعاتها يكون لها أثر كبيرفي رفع في رفع الروح المعنوية، ومنها:
1. تنوع المهارات skill variety: وهو تعدد الأنشطة والمهارات اللازمة لأداء الوظيفة، فالموظف لا يحبذ الوظيفة ذات المهارات القليلة أوالمهارة الواحدة مثل أن تكون مهمته ملأ استمارة العميل، وعلي العكس فإن الوظيفةالتي تشمل مهارات اتصال، مع مهارات الحاسب، مع مهارات التحليل تكون أكبر أثرا فيرفع الروح المعنوية.
2. هوية الوظيفة job identity:وهو أن تكون الوظيفة مؤديةإلى إتمام جزء كامل ومحدد من العمل.
3. أهمية ومغزى الوظيفة job significance:يجب أن يتفهمالموظف أو عضو الفريق أهمية العمل الذي يقوم به كجزء من العمل الكلي الذي تقوم بهالمنظمة، وكذلك تأثير هذا العمل علي العملاء أوالمستفيدين من عمل المنظمة.
4. الاستقلالية autonomy:يجب أن تحتوي الوظيفة علي قدر منالتفويض في اتخاذ القرار فيما يتعلق بتنفيذ الأهداف، بما يمكنهم من الابتكاروالشعور بالذاتية.
5. التغذية المرتدة feedback: أن تكون أداء مهام العملمرتبطة بالحصول علي قدر من المعلومات عن كفاءة و فاعلية الأداء.
وبناء عليه يمكن أن تقوم القيادة بالتدخل لرفع الروح المعنوية بعدة أساليب إذادعت الحاجة، مثل تدوير العمل، وتوسيع المهام، إثراء الوظيفة.
ويكون ذلك عن طريق تجميع للمهام، أو خلق وحدات للعمل حسب طبيعة كل عمل، أو إقامةعلاقات أقوي مع العملاء، أو الإثراء الرأسي ببعض المهام القيادية، أو فتح قنواتللتغذية المرتدة.
ب- تحفيز العاملين

إن عملية الأداء ترتبط بعدة عوامل هي القدرة و المعرفة و الرغبة ، أي يجب أنيكون الفرد قادرا علي أداء المهمة، عارفا بكيفية القيام بها، وراغبا في أدائها،ويكون دور القيادة التدريب لتنمية قدراته ومعرفته بأداء المهمة، ثم التحفيز لزيادةالرغبة في الأداء.
1- تعريف التحفيز
يمكن تعريف التحفيز بأنه تنمية الرغبة في بذل مستوي أعلي من الجهود نحو تحقيقأهداف المؤسسة علي أن تؤدي هذه الجهود إلى إشباع بعض الاحتياجات لدي الأفراد.
ومن هذا التعريف نري أن التحفيز هو عملية تتعلق أساسا بثلاث عناصر: بذل الجهود،والأهداف، واحتياجات الأفراد. فإذا تم تحفيز الفرد، فإنه يكون مستعدا لبذل المزيدمن الجهد، ولكن هذا الجهد لا يكون إيجابيا و فعالا إلا إذا تم توجيهه كما و كيفالخدمة أهداف المؤسسة، وأخيرا فلكي تستمر عملية التحفيز، فيجب أن ترتبط بإشباع بعضالاحتياجات لدي الفرد.
2- نظريات تحفيز الأفراد:
توجد العديد من النظريات التي تساعد في فهم عملية تحفيز العاملين، يمكن تقسيمهاإلى نظريات الاحتياجات needs، ونظرية وضع الأهداف، ونظرية التدعيم، ونظرية توقعاتالأفراد.
من أشهر نظريات احتياجات الأفراد نظرية ماسلو التي قسم فيها احتياجات الأفرادإلى خمسة مستويات هي: الاحتياجات الفسيولوجية، والحاجة إلى الأمان، والحاجة إلىالانتماء، والحاجة إلى الاعتراف و التقدير، وأخيرا الحاجة إلى تحقيق الذات. ويريماسلو أن الفرد يستمر في إشباع مستوي معين من هذه المستويات، فإذا أتم إشباعه فإنهيتطلع إلى مستوي أعلي من هذه المستويات وهكذا.
وقد تمتعت نظرية ماسلو بقبول كبير، وأيدتها العديد من الدراسات، إلا أن التطبيقالعملي لها أوضح ضرورة إدخال بعض التعديلات لفهم سلوك الأفراد في مواقف مختلفةكإشباع أكثر من مستوي من الرغبات في نفس الوقت، أو سلوك الفرد عندما يفشل في إشباعمستوي معين من الرغبات.
وضع كلايتون ألدرفير نظرية الوجود- الارتباط- النمو أو ERG Theory ، وهي تعديلفي رؤية الاحتياجات الإنسانية للأفراد، فقسم الاحتياجات الإنسانية إلى ثلاثمجموعات، هي الوجود (الاحتياجات الأساسية والأمان)، و الارتباط بالآخرين ( الانتماءو العلاقات و المكانة الاجتماعية و الاعتراف و التقدير)، والنمو (تحقيق الذات) .
والجديد في هذه النظرية أنها تري أن الفرد قد يعمل علي إشباع أكثر من مستوي فيذات الوقت، إلا أن اهتمام الفرد بمختلف الاحتياجات يختلف من شخص إلى أخر ومن مرحلةإلى أخري، كما أنها تري أن عدم قدرة الفرد علي إشباع مستوي أعلي من الاحتياجاتستؤدي به إلى الارتداد نحو تحقيق إشباع أكبر لأحد المستويات الأقل.
كما وضع ماك جريجور النظرية Xو النظرية Y ، فهو يري أن هناك نوعين من القادة: X &Y، حسب طريقة تعامل كل منهم مع الأفراد، وهذا التقسيم مبني علي بعض الافتراضاتلدي كل من النوعين، فالنوع X يفترض أن الأفراد يكرهون العمل، وسيعملون جهدهم عليتجنب القيام به ، ولهذا فإن علي القائد رقابتهم، وتوجيههم، وتهديدهم و عقابهملدفعهم إلى العمل، كما أنه يري أنهم يتجنبون المسئولية، وأنه ليس لديهم طموح، وأنهميحتاجون من العمل فقط إلى الأمان وخاصة الأمان المادي.
وعلي العكس، فإن النوع Y يفترض أن الأفراد يرون أن العمل ضرورة طبيعية للإنسان،وأنهم سيمارسون توجيها ورقابة ذاتيتان، إذا كانوا مقتنعين و ملتزمين بالعمل، ,أنالفرد العادي يمكن تعليمه و تدريبه علي تقبل المسئولية و السعي إلي تحملها ، وأنالقدرة علي التطوير و الابتكار موجودة لدي الجميع وليس القائد أو المدير وحده.
ويري ماك جريجور أن الأغلبية تكون من النوع Y ، ولهذا فإن تحفيز العاملين منوجهة نظره يكون عن طريق المشاركة في المسئولية، وزيادة المسئوليات و التحدي فيالأهداف الوظيفية، وتقوية العلاقات والروابط بين أفراد الفريق.
كما وضع هرتزبرج نظرية عوامل التحفيز والعوامل الصحية، قسم فيه العوامل الدافعةلسلوك الفرد في العمل إلى قسمين رئيسيين: عوامل التحفيز والعوامل الصحية فوجد أنالعوامل المحفزة لسلوك الفرد هي الرغبة في الإنجاز، و الاعتراف و التقدير، وطبيعةالعمل نفسه من حيث الأهمية و التحدي، وحجم المسئوليات، والتقدم و التطور، و النمو. كما وجد أن وجود هذه العوامل يؤدي إلى شعور الفرد بالرضا الوظيفي، وأن غيابها يؤديإلى عدم وجود الرضاء الوظيفي ( لكنه لا يؤدي إلي الاستياء).
ووجد عدة عوامل يؤدي غيابها إلى استياء العاملين، في حين يؤدي وجودها إلى عدموجود الاستياء، (إلا أنه لا يؤدي إلى وجود الرضاء الوظيفي)، وهي العوامل الصحية،ومن هذه العوامل المرتب، ظروف وبيئة العمل، العلاقات داخل العمل، علاقات الإشراف، والبيئة الإدارية وسياسات المنظمة.
.
.